不破不立，哪四类旅企能在疫情中活下来？未来旅游业格局会是这样吗？-j9九游会老哥俱乐部
- 发布日期：2022-04-26
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疫情之下，当我们为那些倒下的旅游企业扼腕叹息的时候，我们是否要思考，如果没有疫情，这些企业的发展模式还能走下去吗？产品和服务还能满足市场的需求吗？还有进一步存在的必要吗？落后的模式、落后的企业被市场淘汰，新的市场进入者带来新的希望。不破不立，只不过疫情加速了这种破旧立新的进程。
笔者认为，政府对企业的救助更多的要着眼于就业和民生方面的兜底，而不是去兜市场的底。要着眼于市场的恢复、需求的再造，要尽快制定疫中扶持、疫后刺激复苏的产业发展规划，要进一步推进科学精准防控，统一全国疫情防控的标准和方法，而不是简单出台政策让落后的东西都能够活下来。
01哪些企业能活下来
主要有四类。
一是会搞钱的。旅游类的上市公司基本上能活下来，因为钱来自资本市场，融资能力相对强一些，有活水。另外能活下来的就是现金储备比较充足，或者有优质资产可以融资的企业。还有就是有个好“老爹”，能够源源不断地被“输血”。
二是会搞业务的。这些企业具有良好的品牌、运营系统和客源系统，常常具有很好的运营能力，能够持续为客户创新产品和服务，以能力赢得业务。还有些企业因为布局较为合理，也能够分摊风险，比如复星收购的club med，今年海外业务全面复苏，欧洲业务甚至超过了2019年。从上市公司的财报看，去年锦江、首旅、华住的营业收入同比也实现了10%以上的增长。
三是小而美的。这一类企业不大，但专注于创新，牢牢把握住用户需求，以产品取胜，追求长期发展。比如澳门的葡式蛋挞店，几十年专注于做好蛋挞这一款产品，一共就开了两家店，游客到了那里常常要排长队。吃的是蛋挞，更是文化和传承。港澳台这种专门的小店很多，很有特色，非常受市场的欢迎。我们的一些老字号也是这么传承下来的，这就是专注的力量。
四是平台型科技企业。这类企业具有强烈的创新基因，能够根据市场变化快速反应，具备快速反弹的敏捷性。面对危机，企业的组织具有相当的柔性，人工成本可以得到及时的调整。能够较好地克服各种内外部的不确定性，并且能够从不确定性中获取收益。从去年的数据来看，大多数传统旅游企业的收入都在下降，甚至大幅下降，而美团、携程、同程的收入均实现了两位数的增长。
主要有三类。
一是互联网大厂。这些互联网企业关注旅游业这块蛋糕已久，只不过一直没有好的突破口或机会。疫情发生后，消费者行为和心理都发生了巨大改变，互联网大厂应该有新的机会，但目前优质资产的价格好像还是偏高，还不能急于出手，需要再看看。相信我们会逐步看到一些改变行业结构的并购，同时也相信行业的集中度会趋向更加合理。数字革命在快速淘汰落后的同时，数字化和数智化将会极大地提升对客服务的水平和能力，也会重构中国旅游业的生态。
二是专注于细分目标市场的企业。原先的大而全、小而全的企业，基本上在疫情当中死掉了，或者走不下去了。没有死掉的，也只能转型，专注于特定的细分市场，会有一批小而美的企业在不断创新中成长起来，尤其是小众、特色、高情感附加值的产品会受到市场的欢迎；也会有一些大而美的特定细分市场的企业成长起来，成为细分行业的龙头。持之以恒的结果，可以锻造出一批有特色、有特点的旅游供应商，从而进行一轮旅游企业的供给侧改革。这对旅游行业来讲是一件幸事，而对传统粗放经营的旅游企业来讲很不幸，但是大浪淘沙，只有适应这一趋势，每个企业才可能活得更好，活出精彩。
三是新经济为特征的资本。这一轮资本的进入和上一次可能有明显的不同，上一次主要以房地产企业的资金为主，推动了旅游业行业规模的扩大，但是并没有太多推动发展方式、盈利模式的转变，没有从根本上推动旅游产业的高质量发展。这一次的资本应该明显具有新经济的特点，会在适当的时机加速流入，会推动整个行业的升级，以数字化重整行业，重塑结构，重建“生态圈”。
03未来旅游业的格局会是什么样子
随着技术的发展和应用的普及，以及消费需求的不断变化，供给端也必然做出相应的调整。数字经济背景下，旅游业将会以平台型科技企业为核心，以运营能力突出的大而美的连锁型企业为中坚，以特色化、小而美的企业为亮点，以大量随波逐流的企业为补充，构建新的生态圈，形成新的产业链。产业体系、产品体系、空间体系都会发生较大的变化。
疫情正在加速这一进程。
一是平台型科技企业。这些企业牢牢掌握了市场的主动权，在市场中处于核心地位，拥有巨大的影响力和竞争力，能够帮助行业用大数据迭代运营管理，用数据洞察助力商业模式创新。数字技术重构了产业上下游的关系，数据与客户联通的全新价值空间导致产业格局处在重构与重塑之中。
二是有品牌、有系统、有客源的运营型企业。他们是市场中最中坚的力量，他们把数字化和标准化有机结合，通过连锁经营，提供市场认知度较高的标准化产品，这类产品通常比较符合大众旅游对高品质的需求。一些市场规模较大的赛道，可能会形成新的龙头企业，大而美。
三是特色化的小而美的企业。他们对特定细分市场资源的掌控能力很强，疫情过后，经过优胜劣汰，这类企业会越来越多，从而呈现出百花齐放的局面，也更能满足消费者的需求，提供更好的产品和服务。
四是小而全、大而全的企业。这些企业常常有政府背景，拥有一定的资源，死不了，活不旺，但在市场上仍旧有一席之地。这类企业未来的转型方向，主要是持之以恒加强数字化和标准化运营能力的建设，打造品牌，通过以会员为中心的大会员体系的建设，精准锁定目标客户，打造消费闭环，不断提升客单价和转化率，通过服务特定的会员，不断打造优质的产品和服务，从而赢得效益。
五是随波逐流的企业。他们属于市场的跟随者，有时候活跃市场推动竞争，有时候又扰乱市场形成不正当竞争。对高度市场化的旅游业而言，这类企业仍旧会层出不穷。
六是提供基础落地服务的旅游企业。这是市场主体的大多数，主要靠产品和服务的特色、价格等形成竞争优势。既可以走向标准化，也可以走向特色化，而更多的企业，则是进入随波逐流的行列。
疫情加速旅游业重塑，这是市场竞争形成的结果，不是人为计划的，要切实尊重遵循市场规律。在为疫情中倒下的传统旅游业者惋惜的同时，我们也要看到新生的力量，以数字化、标准化和专业化为代表的一股蓬勃向上的力量正在酝酿。
旅游需求的内容和形式在发生很大的变化，但终端需求的本质基本上不会变，仍旧需要面对面的服务。需求在，行业就在，新的供给就会涌现，新的市场结构就会形成。